كيف تتحدث بثقة أمام الناس

كيف تتحدث بثقة أمام الناس

"تفشل خططنا إذا لم يكن لها هدف . فحين لا يدري البحار أي مرفأ يريد , فلن تكون هناك ريح مواتية" . سينكا

حين تقدم صديقاً لشخص يراه لأول مرة فإنك تحاول أن تقيم علاقة في الثواني

الأولي في الغالب من خلال البحث عن اهتمام مشترك يربط بين الغريبين .

ولإقامة علاقة مع مستمعك حاول أن تستغل الثواني الأولى . ابتسم ! ابتسم ! ابتسم !

وانتظر على الأقل حتى يرد واحد منهم فقط الابتسامة قبل أن تنطق كلمتك الأولى .

اجذب مستمعك

إن أي متحدث كفء يستخدم أربع كلمات أساسية لكي يفلت انتباه مستمعه ، سواء كان هذا المستمع فرداً واحداً أو مائة فرد . هذه الكلمات هي : مرحباً ، أنت ، انظر، لذلك .

حين تبتسم فإنك تقول لجمهورك مرحباً .

وحين تقدم موضوعك , يصبح المستمع أنت.

وحين تلقي حديثك ، فإن مستمعك ينظر .

وحين تصل لخاتمتك ، يصل المستمع إلى لذلك .

إن كل حديث ، بصرف النظر عن طوله أو موضوعه ، يحتاج إلى مقدمة . والمقدمة هي الفقرة الأولى من الحديث ولها دوران لجذب انتباه المستمع ، فهي :

 1- تقود المستمع إلى موضوعك .

 2- تثير اهتمامه .

إن جملة الفرض ( إعلان الهدف ) تأتي في نهاية الفقرة الأولى وتلعب دور منصة الإطلاق بالنسبة لحديثك . وهذه الجملة تكون هي الهدف من إلقاء الحديث وتعد مستمعك للأسباب التي تقول من أجلها مثلاً إن إجازتك في باريس كانت كارثة .

وفيما يلي ثمانية أنواع من المقدمات المتصلة الفعالة وتستطيع أن تختار من بينها ما يناسب موضوعك وهدفك ومستمعك .

1.  تضييق من العام إلى الخاص

إن موضوعاً مثل إجازتك في باريس سهل ولا يحتاج إلى تحديد أكثر . ولكن إذا قلت إن برنامج المعونة الخارجية يحتاج إلى مراجعة فإنك تتحدث عن موضوع شائك له أكثر من وجه .

وتستطيع أن تقلل درجة تعقد الموضوع وذلك بتضييق الموضوع ، مثل نريد أن يكون لنا موقفاً صارماً بخصوص المعدات الحربية التي نرسلها للشرق الأدنى وحتى هذا الموضوع يمكن أن يضيق بناء على طول الحديث الذي ستلقيه .

ونحن نسمي هذا المنهج الاستقرائي والذي يقترب من المنهج الاستنباطي في النقاط التالية :

إنه يقلل عمق واتساع الموضوع .

يقلل الموضوع لفكرة واحدة .

يمكن مناقشته تحديداً .

2.  ضع نفسك موضع الخبير في موضوعك

إذا كنت غير معروف للمستمع ، فسوف يقدمك احد المرموقين ( نأمل أن يكون بصورة مناسبة وجيدة ) والذي سيعلن عن قدرتك على الحديث في الموضوع . وإذا كان ذلك غير كاف لكسب الثقة والاحترام لك ، فإنك ربما تحتاج إلى تأسيس مصداقية أكبر لدى المستمع . وإذا كانت مهنتك وذكاؤك وتعليمك وخبرتك تمكنك من إظهارك كخبير في موضوعك فلا تترد في بيان ذلك صراحة .

لنقل مثلاً إنك سمسار أراض قادر على مناقشة استخدام الأرض وقوانين القسيم والإعارة والنقل وفحوص السندات وقانون البناء وغيرها وطلب منك الحديث إلى مجلس المدينة . إن خبرتك تجعلك أثقل من الرحالة الذي لم يمتلك أبداً سوى خيمة وإناء للطعام . وإن حديثك عن إنشاء مركز تجاري سيكون أكثر مصداقية من حديثه . وستجد المستمع مؤهلاً لسماع كفاءاتك كخبير لمساعدتهم على الوصول إلى النتيجة المطلوبة .

3.  استخدم المقارنة

إن هدفك هو إظهار تفوق شيْ على آخر . لاحظ أنك هنا تتحدث عن شيئين لتقرر أيهما أفضل . ومن المستحيل أن تقيم كل شيْ يتضمنه موضوعك . مثلاً ، تستطيع أن تقارن مزايا الكلية المحلية بالجامعة ، تستطيع أو تقارن بين تويوتا وفولكس فاجن .

إذا كنت تناقش فكرة توظيف سكرتير جديد للمؤسسة ، فربما تدخل للموضوع بجملة أعتقد أن الشخص الحاصل على دبلوم سكرتارية لسنتين أفضل من شخص ندربه على العمل وهذا يفرض عليك أن توضح أن فكرة ما أفضل من أخرى .

4.  استخدم التفاصيل

التخصيصات أكثر فعالية من التعميمات . الأرقام والإحصاءات تكون غالباً مقنعة ولكنها تكون أكثر فائدة عندما تقرب لأقل رقم .

لنقل إنك تناقش الأرق الذي يؤثر على الإنتاجية في مؤسستك ، وأنت تعلم أنه من ثلاثة إلى أربعة أشخاص من كل مائة يعانون من عدم النوم . قدر عدد مستمعيك واقسم عددهم على ثلاثة .

يمكنك أن تبدأ فتقول إن ثلث الموجودين بهذه الحجرة حوالي ثلاثين يعانون من الأرق . وتعلمون كيف أن عدم النوم يؤثر على الإنتاجية . وإليكم بعض الأفكار التي يذكرها الأطباء لمساعدتكم على حل هذه المشكلة .

وقد قدم شاب نفسه حيث كان يحاول إقناع خريجي إحدى المدارس للالتحاق بمدرسة سكرتارية فقال لقد عملت في صيف ما على خط تجميع كنت أجلس لساعات أشاهد 120 يدا تضع أنابيب معجون الأسنان في صناديق بينما كانت هناك 240 عيناً تحدق في لا شيء و60 عقلاً مغلقاً على فراغ . إن العمل على خط تجميع شيء ممل ، ولهذا ذهبت لمدرسة سكرتارية . إنك تستطيع أن تصبح سكرتيراً متمكناً وبمرتب كبير من خلال الالتحاق بأكاديميتي .

5.  استشهد بخبير

إذا لم تكن أنت نفسك خبيراً في الموضوع الذي تتحدث عنه فحاول أن تستهد بمن هم خبراء لإعطاء مصداقية لمقدمتك . وتأكد من أن الخبير الذي تستشهد به خبير فعلاً في هذا الموضوع . مثلاً لو استخدمت لاعب السلة الشهير مايكل جوردون وأنت تتحدث عن القانون المشترك ، فإن ذلك لن يكون مقنعاً مثل استخدامك محامياً متخصصاً في هذا المجال .

لنفترض أنك تتحدث أمام نقابتك عن بناء مفاعل نووي في منطقتك . وأنت تعلم أن المعارضة ستكون شديدة ومسموعة . وبصرف النظر عن وجهة النظر التي تؤيدها لا تعتمد على الكلام الذي تسمعه من رجال الشارع أو من مذيع مفرط في التفاؤل أو من طالب من جامعة قريبة . اذهب لمن يملك حقائق مدروسة . وإذا كان ممكناً اختر شخصاً معروفاً ومحترماً حتى لو كان المستمع ضد آرائه . إذ يكون عليهم أن يستمعوا لرأيه على الأقل .

6.  استخدم الحكايات

إن استخدام قصص ونوادر من الحياة تعطي المستمع خلاصات عن طبيعة الإنسان ، وربما تكون هذه القصص فكاهية أو غير فكاهية . أحياناً تكون حزينة ولكنها تساعدك في جذب المستمع إليك . حاول أن تجمع قصصاً عن سلوكات غريبة أو غير معتادة أو مثيرة أو مضحكة أو مخيفة . مثلاً طفل يبلغ 12 سنه يختطف طائرة ويقلع بها دون إذن ، محنة كلب يسير من ما إربد والعقبة بحثاً عن الأسرة التي فقدته وهي راحلة ، أو الأم التي تبلغ 80 سنة في أول رحلة لها بالطائرة إلى روسيا . كل هذه الأحداث مؤثرة لأنها حقيقية وغير عادية . وهي تضفي على الموضوع لوناً وجاذبية وخصية إذا ربطت هذه الحكايات بموضوعك ومستمعك .

ولنضرب لذلك مثالاً : لنقل إنك تتحدث بعد حادثة مرور وأنت تجادل ن أجل إنشاء إشارة المرور التي طالت الوعود بإنشاتها عند المنعطف الخطير الذي وقعت عنده الحادثة وأنت تطلب سرعة العمل . ذكر مستمعيك بالطفل الذي يبلغ ستة سنوات الذي صدمه سائح أول أيام الدراسة حيث لم ير السائح إشارة المرور التي تخفيها الشجيرات . أضف لحكايتك نتائج الحادث كسرت ساق الطفل وحوضه وفقد عاماً دراسياً وربما يعيش بقية حياته يمشي بصورة غير طبيعية وهذه المناشدة ربما تكون أكثر تأثيراً من أية إحصاءات عن الحوادث في بلدك .

7.  عرف مصطلحاتك

إن آلاف الكلمات قد دخلت اللغة منذ الحرب العالمية الثانية ، لقد وضعت التكنولوجيا مصطلحات لا يعرفها الشخص المتوسط . وهذه الكلمات تحير غير المتخصصين وتستعصي عليهم . من المهم أن تتأكد من أن المستمع يفهم مصطلحاتك التي تستخدمها في الموضوع . ربما تحتاج إلى استخدام طباشير أو لوحة إذا كان الموضوع معقداً – مثل إنشاء المفاعل النووي – والذي يتطلب مصطلحات متخصصة .

8.  استخدم أمثلة

لا شئ يثير أكبر من على سبيل المثال …… ومثلاً ……… وفي ذات مرة …… وتذكر …… لنفترض أنك تتحدث في معرض سيارات حيث تبحث عن حوافز لزيادة ترويجها .

إنك تستخدم أمثلة لنجاحات التجار لقد أقام جاك رايلي في سالزفابل احتفالاً صاخباً في قطعة أرض فراغ بالقرب من مصنعه لاستعراض السيارات ، وقد قدم العديد من استعراضات السيارات وأتاح للحضور تجربتها . وقد ذكر رايلي أن هذا الاحتفال المثير قد جذب الكثيرين وكانت النتيجة شراء الكثير من السيارات .

قام تاجر التجزئة ببيع كميات ضخمة من بضاعته عن طريق تقديم جوائز ومجاملة الزبائن بالفطائر والقهوة يقول التاجر إن الفكرة حققت نجاحاً مذهلاً واستحقت كل مليم صرف عليها . تذكر أن أمثلتك يجب أن تكون مرتبطة بالمستمع حتى تحقق التأثير المطلوب . إن الناس يهتمون بكل شيء له علاقة بصحتهم وأموالهم وعلاقاتهم ونجاحهم .

المقدمات مهمة

تستحق المقدمات أن تقضي فيها بعض الوقت والفكر والمجهود . إنك تكسب نصف المعركة حين تجذب مشاهديك وتسيطر عليهم من خلال المقدمة .

إن تشبه الحديث بالمعركة ليس تشبيهاً بعيداً . الحديث فعلاً معركة إنك تحارب من أجل جذب انتباه المستمعين حين تحاول تسليتهم أو إخبارهم بشيء أو إقناعهم . وأنت تحاول أن تجعل الوقت الذي يستمعون فيه إليك وقتاً مفيداً . إن المشاهد يستحق أن تعطيه أفضل ما عندك مقابل الوقت الذي يعطيه لك والانتباه الذي يعيرك إياه . إذا أعطيت المقدمة الاهتمام الذي تستحقه ، فإن المستمع سيعيرك الاهتمام الذي تستحقه .

كيف تخرج من الموضوع

إن كثيراً من المتحدثين ينهون حديثهم بصورة مفاجئة ويجلسون . وهناك من يقدم فكرة جديدة ولا يكملها ، حيث يترك المستمع ولديه شعور بأنه مخدوع وحائر .

إن أبسط وأسهل وأفضل خاتمة للحديث هي تلخيص النقاط الرئيسية فيه . مثلاً الآن تستطيعون أن تفهموا لماذا جعل المسكن السيئ والجيران المزعجون وارتفاع ثمن كل شيء إجازتي في باريس تجربة لا أود أن أكررها .

تذكر مباراة البيبول . حين يبدأ اللاعب هجمة ويدور حول القواعد من أجل إحراز هدف فإنه لا يترك اللعبة في نصف الطريق ويذهب ليجلس مع المشاهدين .

وحديثك مثك مثل لعبة البيسبول . حين تنتهي من آخر لأن تعود لنقطة البداية بمراجعة نقاطك واسترجاع أهم ما ذكرت من أسباب تؤيد وحهة نظرك . يجب أن تترك المستمع بنهاية مرضية تختم الموضوع ، وتزينه بربطة جميلة وأنيقة .

qream_alymany@yahoo.com

كيف يحبك مرؤوسيك

كيف يحبك مرؤوسيك

 ·  القيادة نعمة عظيمة لابد أن تقدرها قدرها.

·   الذي منحك هذه النعمة هو الله جل وعلا.

·  لابد أن تعترف بذلك أمام نفسك وأمام الناس.

·   ما أجمل أن تلبس ثياب التواضع.

·  هل تعلم بأن الرفق هو أساس عند القادة.

·  هل أنت ناجح في فنّ خدمة الناس؟

·  لن تجد أعظم من الابتسامة مع الناس فهي سلاح خفي.

·  كن للناس كالأب الشفيق , وستسمع منهم أجمل الدعوات.

·  تستطيع أن تضع لك حب في القلوب وتستطيع أن تضع لك بغض فاختر أحدهما.

·  من السهل جدا أن تغضب وترفع صوتك وُتلقي الرعب في قلوب الناس , ولكنك تهدم حب الناس لك.

·  لن تدوم على كرسيك .

· لا بأس من القوة أحيانا.

·  كن شجاعا في اتخاذ القرار.

· قد يبدو لك خطؤك فاعترف به.

· التراجع عن الخطأ يدل على كمال عقلك.

· البس نظارة عنوانها ( النظر لما وراء الحدث ).

· الحكمة سر النجاح الإداري.

· انزل قليلا إلى عقول من تحتك.

·  استفد من خبرات الآخرين.

· اتق دعوة المظلوم.

·  ليكن شعارك ( الراحمون يرحمهم الرحمن ).

·  راقب الله في جميع أحوالك.

· عليك بالمبادرة فأنت قدوة.

· أدخل السرور على زملائك .

·  احفظ لسانك .

· لا تقل كلمة تندم عليها مستقبلا.

·  العفو عن العقوبة منهج رباني.

·  أين أنت عن العدل مع الموظفين؟

·  لا تكن نظاميا بحتا , وخذ الأمر بسهولة.

·  انظر في حال صاحب المعاملة كأنه ابنك.

·  عليك بالشفاعة فهي باب من الحسنات.

·  أوصيك بنور الاستشارة فهي مصباح خفي ولكنه ينير لمسافات طويلة.

·  أنت جميل الثياب ولكن جمال الخلق هو الذي يراه الناس.

·  ما أجمل أن تقابل السيئة بالحسنة.

·  أحسن إلى الناس بكل ما تستطيع.

· امدح على قليل الصواب وسيكثر من الممدوح الصواب.

الإدارة الذاتية للمدارس

الإدارة الذاتية للمدارس

متطلبات التطبيق الفعال للإدارة الذاتية في المدارس

مفهوم الإدارة: هي القيام بمجموعة الأعمال التي تتضمن: التنبؤ، والتخطيط، والتنظيم، وإصدار الأوامر، والتنسيق، والرقابة.-هي فن توجيه النشاط الإنساني

مفهوم الإدارة التعليمية: هي مجموعة العناصر أو العمليات من التنبؤ، والتخطيط، والتنظيم، وإصدار الأوامر، والتنسيق، والرقابة، التي يقوم بها المدير بغرض تحقيق أهداف المنظمة التعليمية بأفضل نتيجة ممكنة مع مراعاة الجانب الإنساني.

الفرق بين الإدارة التعليمية والأدارة المدرسية

- الإدارة التعليمية ترسم سياسة التعليم واسراتيجيته وتشرف عليه من خلال المستويات العليا في الجهاز التعليمي المركزي وفي المناطق وعادة يرأسها وزير مختص.

- الإدارة المدرسية هي الوحدة (المدرسة) القائمة بتنفيذ السياسة التعليمية

مفهوم الإدارة الذاتية

• إتاحة الفرصة للمسؤولين وأعضاء هيئة التدريس والخدمات المعاونة والآباء والطلاب وأعضاء المجتمع المحلي للمشاركة في اتخاذ القرارات التربوية وذلك من أجل بذل مزيد من الجهد والطاقة واستثمارها وتوجيهها لخدمة العملية التعليمية على مستوى المدرسة

• الإدارة الذاتية تعزز الحكم الذاتي لأفراد الإدارة المدرسية، وتوفر لهم المناخ الإبداعي اللازم ، فهي أنتقال من رقابة السلطة المركزية إلى المشاركة في اتخاذ القرار واللامركزية في الإدارة

من يمكن أن يشارك في العملية الإدارية؟

• المدير

• المعلمين

• العاملين

• الآباء

• الطلاب

• أعضاء المجتمع المحلي

مبادئ الإدارة الذاتية

• لامركزية السلطة

• توزيع المعلومات

• التنمية المهنية لأعضاء المجتمع المدرسي

• المكافآت

• أهداف الإدارة الذاتية

• إحداث تغيير جذري في صنع القرار، والصلاحيات الممنوحة لمديري المدارس، وأعضاء المجتمع الدرسي.

• توفير مشاركة أكبر لأولياء الأمور في إدارة المدارس

• اعطاء المدارس مزيدا من الاستقلال الإداري والمالي

• تعزيز معنويات أعضاء المجتمع المدرسي، ودافعيتهم للعمل

• تحقيق إنجاز أكاديمي متميز للطلاب

• تحسين نظام المحاسبية التعليمية حول استخدام الموارد

مراحل تطبيق الإدارة الذاتية في المدرسة

• الإدارة الذاتية على مستوى المدرسة ( مرحلة التحليل البيئي – التخطيط والبناء – الاختيار والتنمية والتوجيه – التنفيذ – المراجعة والتقويم )

• الإدارة الذاتية على مستوى المجموعة.

• الإدارة الذاتية على المستوى الفردي.

خصائص المدارس ذاتية الإدارة

• المرونة

• سلطة ذاتية

• المدرسة وحدة تدريبية قائمة بذاتها

• المدرسة وحدة تنظيمية قائمة بذاتها

• الاستثمار الأمثل للموارد

• التمويل الذاتي

• التصرف بحرية تامة في كافة أمورها الإدارية والتمويلية

• التماسك الداخلي

متطلبات التطبيق الفعال للإدارة الذاتية في المدارس

• إجراءات على المدى القريب

• إجراءات على المدى البعيد

المديرون وتحصيل الطلاب

ما تقوله الأبحاث

كاثلين كوتن : يقول الباحث Lawrence Lezotte

”إذا كنت تعرف مدرسة فاعلة بدون مدير فاعل، فاتصل بي مباشرة على نفقتي“

نتائج الأبحاث بخصوص سلوكات المدير وتحصيل الطلاب

=557; وجدت الأبحاث باستمرار أن هناك علا قات إيجابية بين سلوك المدير والتحصيل الأكاديمي للطالب.

ملخص نتائج الأبحاث بخصوص سلوكات المدير وتحصيل الطلاب

كثير من سمات وسلوكات القيادة بالنسبة للمديرين ترتبط ارتباطا إيجابيا بتحصيل الطلاب، واتجاهاتهم، وسلوكاتهم الإجتماعية.

يتصف مديرو المدارس ذات التحصيل العالي بالفاعلية في المجالات التالية:

1 البيئة المدرسية الآمنة والمنظمة

يشرك المديرون الفاعلون الآخرين، بمن فيهم الطلاب، في وضع معايير لسلوك الطلاب. كما ينقلون توقعات عالية بالنسبة للسلوك، و يطبقون القوانين بشكل متسق من يوم لآخر ومن طالب لآخر. كذلك يتوقعون من المعلمين أن يعالجوا معظم المشكلات السلوكية، ويوفرون حرمانا مؤقتا من الدراسة داخل المدرسة مع تقديم الدعم للمعلمين في حالة المشكلات السلوكية الخطيرة. وأيضا، فإنهم يعززون الإحساس بالمسؤلية لدى الطلاب بالنسبة للسلوك المناسب، ويعملون على خلق بيئة تشجع على ذلك السلوك.

2 الرؤية والأهداف تركز على مستويات

عالية لتعلّم الطلاب

يعمل المديرون الفاعلون مع الآخرين لوضع رؤية للمدرسة المثالية وأهداف واضحة ذات صلة بالرؤية. كما أنهم يؤكدون باستمرار على الأهداف الأكاديمية للمدرسة وعلى أهمية التعلّّم.

3 توقعات عالية لتحصيل الطلاب

يتوقع المديرون الناجحون من جميع الطلاب ان يحققوا قدراتهم/امكاناتهم التعلّمية ويشجعون معلميهم على توقع ذلك أيضا. كما أنهم يتأكدون باستمرار من أن طلابهم يفهمون أن موظفي المدرسة يثقون بقدراتهم.

4 الثقة بالذات، المسؤولية، والمثابرة

يرى المديرو المدارس ذات التحصيل العالي أنفسهم مسؤولين عن نجاح مدارسهم ويعتقدون أن بإمكانهم أن يعملوا بنجاح عبر الآخرين لتحقيق ذلك. كما يواصلون متابعة أهدافهم رغم الصعوبات والإخفاقات.

5الحضور وسهولة الوصول

يبقي المديرون الناجحون أنفسهم حاضرين للمعلمين والطلاب و لغيرهم في المجتمع المدرسي. كما يقومون باستمرار بزيارة الصفوف لملاحظة المعلمين والطلاب و التفاعل معهم.

6الجو المدرسي الإيجابي والداعم

الجو المدرسي يرتبط بقوة بجهود المدير المبذولة للحفاظ على السلامة و النظام الجيد، و يتضمن عناصر مثل تشجيع التواصل المعبّر عن الاهتمام والرعاية للطلاب على مستوى المدرسة كلها. وكل شيء يعلمه المدير أو يقوله تقريبا يسهم في الجو العام.

التواصل والتفاعل 7

يتصف المديرون الفاعلون بالتواصل الجيد حيث يتبادلون ويطلبون معلومات من جميع المجموعات في المجتمع المدرسي. وبذلك يبنون علاقات إيجابية تعزز جميع الأعمال المدرسية.

الدعم الإنفعالي/البينشخصي 8

يتصف هؤلاء المديرون بالقدوة والاهتمام والتواصل في المجال البينشخصي، كما أنهم يعرفون الاحتياجات الشخصية للمعلمين والطلاب ويدعمونها.

9الوصول إلى الآباء/المجتمع وإشراكهم

يقوم مديرو المدارس الناجحة بمحاولات نشطة للوصول إلى الآباء وأعضاء المجتمع، بما في ذلك أولئك الذين لا يتم تمثيلهم عادة في برامج إشراك الآباء. كما يسعون ويدعمون مشاركة الآباء أو المجتمع في التعليم والإدارة.

10طقوس، احتفالات، وإجراءات رمزية

يستفيد المديرون الفاعلون من الاحتفالات والطقوس المدرسية لإحترام التقاليد، وغرس الإعتزاز، وتقدير التفوق، وتقوية الإحساس بالنتماء إلى المدرسة من جانب جميع المرتبطين بها.

11المشاركة في القيادة واتخاذ القرار،

وتمكين المعلمين والموظفين

يشرك المديرون الأكثر نجاحا موظفيهم وأعضاء المجتمع في عملية صنع القرار. كما يتأكدون من أن كل مشارك لديه المعلومات والتدريب اللازمان لجعل هذه العملية منتجة.

12التآزر والتعاون

ترتبط الممارسات التآزرية للمديرين في المدارس ذات التحصيل العالي ارتباطا وثيقا بالقيادة المشتركة. إن هؤلاء المديرين يرسخون بيئة يقومون فيها مع معلميهم وموظفيهم بالتعلم، والتخطيط، والعمل معا لتحسين مدارسهم.

13أهمية القيادة التعليمية

هناك فرق أساسي بين المديرين الأكثر فاعلية والأقل فاعلية وهو أن المديرين الأكثر فاعلية منخرطون بنشاط في الحياة المنهجية والتعليمية لمدارسهم.

14مستويات عالية لتعلم الطلاب

يركز مديرو المدارس ذات التحصيل العالي باستمرار على زيادة تحصيل الطلاب. كما أنهم يتخذون قرارات في ضوء أثرها المحتمل على تعلم الطلاب ويعملون على إشراك الآخرين في الجهود المبذولة لتعزيز الأداء العالي للطلاب.

15معيار التحسين المستمر

بإدراكهم معنى ”أنت لا تحتاج لأن تكون سيئا لكي تتحسن“، فإن مديري المدارس ذات الأداء العالي يدفعون نحو التحسين باستمرار. كما يتأكدون من أن هذه العملية تعد جزءا ثابتا من الحياة المدرسية.

16مناقشة المسائل والقضايا التعليمية

ييسر المديرون الناجحون النقاش بين المعلمين بخصوص المنهاج والتعليم ويشتركون في هذه النقاشات بأنفسهم.

17ملاحظة الصفوف وتقديم تغذية راجعة للمعلمين

يزور المديرون الفاعلون الصفوف باستمرار، حيث يلاحظون العملية التعليمية ويقدمون تغذية راجعة للمعلمين بصفة التدريب وبصفة التقييم أيضا.

18استقلالية المعلمين

يحترم مديرو المدارس الفاعلة مهارات معلميهم وحكمهم، ويسمحون لهم بقدر كبير من الاستقلالية في تنظيم صفوفهم وإدارتها. كما يحمون المعلمين من التدخل المفرط في شؤونهم من جانب عناصر من خارج المدرسة.

19دعم المجازفة

يتخذ المديرون الناجحون مجازفات محسوبة لتحسين مدارسهم ويشجعون المعلمين على عمل نفس الشيء من خلال ممارسة التجديد والتجريب في صفوفهم.

20مصادر وفرص التطوير المهني

يقدم مديرو المدارس ذات التحصيل العالي مزيدا من أنشطة التطوير المهني المختلفة مقارنة بنظائرهم في المدارس ذات التحصيل المتدني. كما أنهم يظهرون إبداعا في تأمين المصادر – المالية والإنسانية، والوقت، والمواد، والمرافق - التي تحتاج إليها المدرسة لتتحسن.

21الوقت التعليمي

يحمي مديرو المدارس الناجحة الوقت التعليمي من خلال الحيلولة دون أن تاخذ الإعلانات عبر الإذاعة المدرسية، وغيرها من التدخلات الإدارية، والأنشطة غير التعليمية الكثير من اليوم الدراسي. كما أنهم يرتبون لوقت تعليمي إضافي أثناء اليوم الدراسي وخارجه كلما لزم الأمر.

22تفقد تقدم الطلاب وتبادل النتائج

يتأكد المديرون الفاعلون من أن هناك إجراءات منظمة لتفقد تقدم الطلاب على مستوى المدرسة كلها وعلى مستوى الصف الواحد. إضافة إلى ذلك يتأكدون من أنه يتم تحليل البيانات لتفقد تقدم مجموعات محددة و ينقلون النتائج إلى المعنيين في المجتمع المدرسي.

23 استخدام بيانات الطلاب لتحسين البرنامج

يعرف المديرون الفاعلون كيف يفسرون البيانات الخاصة بأداء الطلاب ويستخدمون ذلك في التخطيط لتحسين المنهاج والتعليم.

24تقدير تحصيل الطلاب والمعلمين

يولي المديرون الناجحون اهتماما بتقدير التحصيل والتحسين لدى كل من الطلاب والمعلمين.

25تقديم نموذج أو قدوة

يفعل المديرون الناجحون ما يقولونه، حيث يقدمون نموذجا للنظرة والسلوك المتوقع من المعلمين والطلاب. ويفعلون ذلك من خلال العمل مع المعلمين في أنشطة التطوير المهني؛ مفسحين وقتهم بطريقة تدعم تعلّم الطلاب، ومعاملين المعلمين والطلاب والآباء باحترام.

ما لا يفعله المديرون

يتجنب المديرون الفاعلون فرض سيطرة أو قيود إدارية مشددة على الآخرين في المدرسة. ويتصف وصفهم لعملهم بدقة بالغة حيث يستبعدون عبارات أو مصطلحات مثل: يدير، يوجه، يأمر وينظم. كما أنهم لا يسمحون للعمل المكتبي بأن يستولي على حياتهم، كما لا يسمحون للأنشطة الضبطية بأن تتفوق على أنشطتهم الداعمة.

المديرون

قيادة المديرين الذكور والإناث

يلحظ الباحثون باستمرار أن سلوكات القيادة الفاعلة أي القيادة التعليمية و ترسيخ الأجواء الأيجابية لدى المديرات أكثر منها لدى المديرين. و يرجع ذلك ربما إلى المسارات المختلفة التي يسلكونها عادة ليصبحوا مديرين؛ غالبا ما يكون للنساء خبرة أطول كمعلمات لأنهن يستغرقن فترة أطول ليصبحن مديرات، إضافة إلى ما لديهن من قدرات واسعة في التواصل مع الآخرين.

مديرو المرحلة الابتدائية

ومديرو المرحلتين المتوسطة والثانوية

من المحتمل أكثر أن يتولى مديرو المرحلة الابتدائية مسؤوليات قيادية تعليمية مقارنة بمديري المرحلتين المتوسطة والثانوية و ذلك لأن مديري المرحلة الابتدائية يصرفون وقتا أكثر على المهمات التعليمية الأساسية كملاحظة الممارسات الصفية و تعزيز النقاش حول الموضوعات التعليمية من مديري المرحلتين المتوسطة والثانوية.

مقارنة مديري مدارس ذات مستوى اقتصادي/اجتماعي عالي بمديري المدارس ذات المستوى القتصادي/الاجتماعي المتدني

من غير المرجح أن يكون المديرون في المدارس ذات المستوى اقتصادي/الاجتماعي المتدني قادة تعليميين مقارنة بنظائرهم في المدارس ذات المستوى القتصادي/الاجتماعي العالي، كما أنهم يظهرون تآزرا أقل وتوجيها أو سيطرة أكثر.

كيف يؤثر المديرون على نتائج الطلاب

لا يكاد يكون هناك أثر جوهري لسلوكات المدير على نتائج الطلاب بل هناك أثر جوهري غير مباشر – بمعنى أن التأثير يتم عبر المعلمين والآخرين.

القيادة التوفيقية والقيادة التحويلية

تعتبر القيادة التوفيقية التي يستثير فيها المديرون الاهتمامات الذاتية للمعلمين للتأثير عليهم لكي ينفذوا مطالبهم (أي مطالب المديرين) تعتبر أقل فاعلية من القيادة التحويلية التي تحفز المعلمين على التسامي على اهتماماتهم الذاتية والتركيز على ما هو أفضل لصالح الطلاب.

الأثر على قيادة المديرين

يتأثر نوع القيادة التي يمارسها المدير بعوامل عديدة، أهمها تاريخ التحصيل للمدرسة والمعايير السائدة فيها.

ندرة القيادة التعليمية

معظم المديرين ليسوا قادة تعليميين بل ينخرطون بصفة أساسية بدلا من ذلك أنشطة ضبطية وإدارية. ومع ذلك تشير بعض الأبحاث إلى أن السلوكات المطلوبة من المدير قابلة للملاحظة وقابلة للتعليم.

خاتمة

من المهم قوله في الختام أن المدير لا يؤثر لوحده أو حتى مباشرة على أداء الطلاب. ومع ذلك فإن الأدلة تظهر بوضوح أن المديرين بعملهم مع الآخرين بالطرق التي بيّناها في هذا البحث يؤثرون فعلا بشكل عميق وإيجابي على تعلم الطلاب.

منقــــــول...

الادارة الذاتية للمدارس.. حلم

سليمان الكريدا

إن ما قامت به وزارة التربية والتعليم من برامج تطويرية مختلفة يسجل لها في العملية التعليمية كخطوات مباركة، تعكس مدى حرص منسوبيها على تحسين العملية التعليمية في الميدان التربوي. إلا أن من ينظر إلى طبيعة هذه البرامج يلاحظ أن العديد منها على الرغم من أهميتها لم تحظ بالاهتمام الكامل من قبل متخذ القرار، ولعل ذلك يكمن في أن هذه المشاريع عوملت وكأنها أبناء تبني لبعض المسؤولين، إن بقي هذا المسؤول بقي هذا الابن ينال الرعاية والاهتمام، ولكن إن ذهب هذا المسؤول تشتت شمل هذا الابن وضاعت الجهود التي تساعده على إكمال المسيرة. وقد كان من ضمن هؤلاء الأبناء الذي تم تبنيه في وزارة التربية والتعليم برنامج المدارس الرائدة الذي يعتبر خطوة رائدة بحق لو أنها طبقت بالشكل الصحيح ولم ترتبط بشخص المسؤول ونالت الاهتمام والرعاية من بقية المسؤولين.

لقد قام فريق البرنامج بعمل العديد من الدراسات الاستطلاعية، حيث خلص العديد منها إلى أن الصعوبات التي يواجهها هذا البرنامج تكمن في مجملها في الجانب الإداري والمالي وضعف التدريب وفهم عملية التخطيط والخطط التي تعدها هذه المدارس.

وبعد فعلى الرغم مما بذلته الوزارة من جهد حيال هذا البرنامج إلا انه مازال يعاني من الصعوبات والمعوقات التي قد تأتي على آخره كما أتت على أوله. ولعل من أهم الأسباب التي تقف خلف ذلك بعد عدم الإعداد الصحيح لجميع من يسهم في تطبيق هذه التجربة والنقص في توفير جميع المتطلبات التي تساعد على نجاح هذه التجربة هو تسرب الكثير من القائمين على هذه التجربة بمن فيهم المسؤولون الذين وضعوا بذرة هذا البرنامج منذ البداية، خاصة في ظل غياب العمل المؤسسي في قطاعاتنا الحكومية. وهذا يثبت مدى الحاجة إلى إعادة النظر في هذه التجربة وإيجاد استراتيجية تطويرية شاملة تسير في تطبيق هذا البرنامج بالشكل الصحيح.

أما محاولة وزارة التربية والتعليم في المملكة، فعلى الرغم من أنها مبادرة جيدة إلا أنها لا تعدو كونها زراعة شجرة في أرض لم تهيأ لها، ولهذا، لايمكن وصف هذه التجربة بالريادة في هذا المجال، ولكن يمكن اعتبارها تجربة حققت نجاحاً نسبياً في مجال الإدارة الذاتية، كما تثبت ذلك التقارير التي أعدها القائمون على هذه التجربة. ولعل من أهم مايقف خلف ذلك غياب المتطلبات الأساسية التي يعتمد عليها نجاح هذه التجربة من عدمه.

حيث يتمثل أهمها في:

@ قناعة متخذ القرار الأول في جهاز الوزارة بجدوى هذا الاتجاه ومدى فعاليته، بل لابد أن يمثل هذا الاتجاه قضيته الكبرى، التي يحشد لها الدعم الحكومي والجماهيري ويوجد لها الأنصار الذين يتبنون هذا التوجه أكثر منه ويشعرون بالانتماء له أكثر من أي توجه آخر.

@ إيجاد استراتيجية تدريبية شاملة كل من يسهم في نجاح أو فشل تطبيق الإدارة الذاتية وتزوده بالمهارات اللازمة لذلك لضمان الالتزام والأداء الأفضل.

@ مجموعة من الأنظمة الخاصة التي تعطي الصلاحيات المطلقة لمدير المدرسة في اتخاذ القرار والتعاقد مع المعلمين ويكون تحت غطاء نظامي واضح.

@ توفير ميزانية مالية كافية تتحكم فيها المدرسة بشكل مطلق ووفقاً لنظام خاص بالمدرسة تعتمد عليه في الصرف.

@ وجود استراتيجية تنفيذية واضحة المعالم مبنية على خطة استراتيجية محكمة لها رؤيتها ورسالتها وأهدافها وبرامجها المختلفة، ولها نظام متابعة دقيق تساعد في تصحيح اتجاه تطبيق هذه التجربة وتجنب تضخم الأخطاء.

@ وجود استراتيجية إعلامية شاملة تغطي جميع أفراد المجتمع بما فيهم الطلاب وأولياء الأمور والمسؤولون تعمل على إقناعهم بأهمية المشاركة في هذا التوجه وضرورة اقتناعهم به وبجدواه وفائدته.

ولهذا، فإن تبني أي برنامج في الإدارة الذاتية إذا لم يعتمد على تحقيق هذه المتطلبات، فلن يعدو كونه إضاعة للوقت والجهد وتصحيحاً للأخطاء التي سوف تظهر في كل وقت وعمل. والله من وراء القصد.

الطلاب الموهوبون وتطوير مهارات القيادة

الطلاب الموهوبون وتطوير مهارات القيادة

مهما اختلفت الثقافات فإن المجتمعات بحاجة إلى قادة كحاجتها للمهن الأخرى ،وكما تحتاج تلك المهن للمبدعين والأذكياء منهم كذلك المجتمعات بحاجة إلى القادة المبدعين الماهرين القادرين على اتخاذ القرارات المناسبة والتي تسهم في تطوير جميع مرافق المجتمع وتخدم تلك المجتمعات.

إن دور المجتمع (الأهل والتعليم والقطاعات المختلفة الخاصة في المجتمع) حاسم في تطوير المهارات والاتجاه نحو مجال القيادة عند الشباب الموهوبين وبالرغم من أن التعليم بدأ يهتم بتلك الفئة من الموهوبين والموهوبات ويسعى لتطوير قدراتهم وإكسابهم الأدوات والمهارات التي تساعدهم على الإبداع والتميز في المجالات المختلفة إلا أن مجال القيادة يجب أن يأخذ مساحة هامة في برامج وتصنيف الموهوبين ، خصوصاً أن المنهج المدرسي يفتقر إلى تلك المهارات ولا يسعى المجتمع المدرسي أو العائلي إلى تطويرها ،وبالرغم من أن كثيرا من الطلاب الموهوبين يمتلكون تلك القدرات إلا أن المدرسة أو المعلم بصفة خاصة لا يلاحظ تلك السمات بل قد يفسرها البعض على أنها سلوك أو تصرفات سلبية من الطالب، والتي قد تتحول فعلياً إلى سلوك سلبي للطالب إذا لم تطور وتوجه للطريق الصحيح ، فالموهوب يحب أن يستثمر قدراته ،فإذا لم يستطع استثمارها ، ولم يحقق بها إنجازات ملموسة فإنه يوجهها بأي طريقة ليحقق بها أي أهداف خاصة يستطيع الوصول لها.

ويمكن ترجمة تلك السمات التي تم الإشارة إليها سابقاً والتي تدل على الموهبة في مجال القيادة إلى القدرات القيادية التي يمتلكها الطالب ( الشاب) الموهوب في مجال القيادة.

أبرز القدرات القيادية لدى الشباب:-

1- الرغبة في التحدي.

2- القدرة على حل المشكلات بإبداع.

3- القدرة على إقناع الآخرين ببراعة.

4- القدرة على رؤية علاقات جديدة بين الأمور و الأشياء.

5- البراعة في التعبير اللفظي عن وجهة النظر.

6- المرونة في التفكير والفعل.

7- القدرة على مواجهة الغموض في المواقف.

8- القدرة على تحفيز الآخرين.

إن مسؤولية إعداد القادة في المجتمعات

تبدأ من المنزل والمدرسة والمجتمع وذلك باهتمامهم بتلك الفئة من الأطفال أو الشباب الذين يمتلكون تلك القدرات وتوفير البيئة التي تعطي الطالب أو الشاب الفرصة لفهم ذاته والآخرون من حوله ،والتي تساعده على اكتشاف احتياجاته وقدرات التعلم لديه، وممارسة المهارات التي يحتاجها لتطوير قدراته الخاصة، البيئة التي تجعل من أخطائه فرصة تعلم جديدة ،والتي تعطيه الفرصة القيادة سواء في المدرسة أو المنزل .

د. عبد الكريم علي اليماني

 qream_alymany@yahoo.com